市場化是統(tǒng)一公司利益和員工利益的新嘗試—再談總部市場化改革

        一、市場化就是要打破老板與員工的角色定位和限制
        引入市場化機(jī)制，是總部實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、高效率管理的一次重大改革，這不是一般意義上的管理創(chuàng)新，不是將內(nèi)部市場化運(yùn)作與精細(xì)化管理的簡單融合，而是將市場機(jī)制和精細(xì)管理引入到企業(yè)的內(nèi)部管理之中，把總部的各個中心、各個部門、各道工序、甚至每個員工都視為相對獨(dú)立運(yùn)作的內(nèi)部經(jīng)營實(shí)體。同時運(yùn)用市場機(jī)制的價格杠桿作用，堅(jiān)持以人為本，打破“老板”與“員工”的常規(guī)角色定位，讓每一個員工參與管理，自主創(chuàng)新，激活各個生產(chǎn)要素，充分發(fā)揮各級管理人員和廣大職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
        一直以來，絕大部分員工尤其是總部員工一直將自己定位為打工者，覺得做任何事都是為老板做，認(rèn)為老板和員工的區(qū)別就在于老板干很多年是在為自己干，員工干這么多年，卻是覺得在給老板干。所以他干著干著就沒勁了。企業(yè)改革的方向永遠(yuǎn)是給誰干，干完怎么分！毛主席為什么能解放全中國，就是一句話“打土豪，分田地”，老百姓知道實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)關(guān)系到自己的切身利益，知道這不僅是為別人干，所以才會拼命干。 
        老板與員工的關(guān)系是生意伙伴關(guān)系，“職場就是生意場，人和人都是生意關(guān)系”。在一個有活力的企業(yè)中，老板與員工兩者有共同目標(biāo)、利益、價值觀。老板和員工經(jīng)過長期的合作、磨合、成長形成相同或相似的價值觀、利益和目標(biāo)大家為此而共同克服種種困難求大同存小異努力拼搏、不斷創(chuàng)新使企業(yè)不斷地發(fā)展和壯大。市場化改革就是讓企業(yè)與員工、老板與員工的目標(biāo)、利益統(tǒng)一起來，讓員工做那些能分名分利的事，干看的見摸得著的活，讓員工知道他做的每件事都跟自身價值利益密切關(guān)聯(lián)。

        二、市場化就是讓有能力、肯付出的人永遠(yuǎn)得到更大回報
        分公司勞動股份分紅制實(shí)施的兩年，是集團(tuán)經(jīng)營工作突飛猛進(jìn)的兩年，更是一大批有理想、有沖勁、有能力的員工實(shí)現(xiàn)自身價值，充分享有公司發(fā)展成果的兩年。過去是干了算，現(xiàn)在是算著干，他們知道，有這樣一整套分配機(jī)制的保障，他們的每一分付出，都有相應(yīng)的回報，都能看到實(shí)實(shí)在在的收益，這是一種持續(xù)、快樂的激勵。
        “對于每個剛參加工作的人來說，獲得一份不錯的薪水是大家共同的愿望。但隨著時間的推移工作經(jīng)驗(yàn)的累積，人就會對工作本身的繁瑣疲于應(yīng)付，感到單調(diào)與無趣，并且逐漸喪失對工作的激情，進(jìn)而導(dǎo)致工作業(yè)績滯止不前。但新的（分配）制度卻會改變許多。首先，收入會發(fā)生變化?，F(xiàn)在，你在工作上的每一份努力與付出都能得到收獲。能者多勞，勞者多得。這樣，你的收入不再受老板左右，而取決于你自身努力、業(yè)績表現(xiàn)。在工作中投入，認(rèn)真負(fù)責(zé)，干好自己的每一個事情，提升了自己的業(yè)績，收入也就會有質(zhì)的飛躍。如此，自己就會有做老板的心態(tài)，把工作的點(diǎn)滴都當(dāng)成是自己的事業(yè)去打理，不再是從前一份工一份固定收入的模式，也不會再有和尚撞鐘的消極心態(tài)。大家在新的勞動分紅制度下受到鼓舞，有了干勁，創(chuàng)造好的業(yè)績，公司的業(yè)績也才能蒸蒸日上，從而達(dá)成雙贏。”——張永芬（四川省分公司員工，集團(tuán)年度經(jīng)營之星）
        而在總部，員工的收入更多的受限于崗位級別、學(xué)歷層次等客觀要素，效率、能力、心態(tài)等主觀要素體現(xiàn)不明顯。這就難以支撐每一個員工持續(xù)保持一個積極、樂觀的工作心態(tài)，做到最好的自己，發(fā)揮自身最大價值。我們相信，在宏盛這樣融洽積極的企業(yè)氛圍中，每一個人都希望與公司共同成長進(jìn)步，并愿意為之努力奮斗。我們更相信，通過內(nèi)部市場化改革，激發(fā)每一個人的創(chuàng)造力和積極性，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工共同目標(biāo)的制度保證。

        三、市場化就是要讓責(zé)、權(quán)、利三位一體
        內(nèi)部市場化不是唯利益化，不是只談利益，不講責(zé)任，不是多談利益，少講責(zé)任，不是只談自身利益，不管企業(yè)利益，而是責(zé)、權(quán)、利的有機(jī)統(tǒng)一。內(nèi)部市場化的最終目標(biāo)是個人利益和企業(yè)利益的協(xié)調(diào)發(fā)展，任何利益都必須受到責(zé)任、權(quán)利的制約，這是內(nèi)部市場化的大前提?？偛恳恢币詠韺?shí)行的崗位量化考核制，更多的還是停留在人對人的考核，而不是制度對人的考核。每一個部門、每一個崗位都是相對獨(dú)立存在，彼此協(xié)同度、關(guān)聯(lián)度不高，做好做壞、做多做少，還是上級領(lǐng)導(dǎo)說了算，沒有一個相互制約、獎懲明確的機(jī)制，管理隨意性、內(nèi)部考核形式化的現(xiàn)象嚴(yán)重。實(shí)行內(nèi)部市場化是一項(xiàng)系統(tǒng)化的工作，是企業(yè)傳統(tǒng)管理模式中責(zé)、權(quán)、利的一次大調(diào)整，只有通過制度明確責(zé)任、權(quán)利，個人和企業(yè)的利益才會有保障。
        推行內(nèi)部市場化，首要的就是完善量化和價格的指標(biāo)體系，要建立相對固定的指標(biāo)體系。指標(biāo)體系是內(nèi)部市場化的最重要基礎(chǔ)，對有量可計(jì)的工作和崗位，配置相應(yīng)的計(jì)量價格，并統(tǒng)一計(jì)量單位。同時，經(jīng)常性地對計(jì)量人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，規(guī)范計(jì)量考核辦法。這個指標(biāo)體系要充分考慮每一個崗位、部門的工作性質(zhì)、工作范圍、工作目標(biāo)，除了要科學(xué)、合理、相對精確，還要與外部市場接軌。 
        其次就是要及時檢查，嚴(yán)格獎懲，完善考核體系，嚴(yán)格掛鉤考核。檢查和考核不能講人情，不能憑經(jīng)驗(yàn)。事情是事情，人情是人情，對任務(wù)不落實(shí)，提供數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或推諉扯皮而貽誤工作的給予處分和處罰，檢查比做事重要。同時，公正、公開比檢查重要。檢查不到的區(qū)域不授權(quán)，檢查要設(shè)專人、專門檢查，需要一個第三方，獨(dú)立于各種利益之外的仲裁機(jī)構(gòu)，建立內(nèi)部市場決策和調(diào)控機(jī)制，分解內(nèi)部市場指標(biāo)，審定內(nèi)部市場價格,協(xié)調(diào)內(nèi)部糾紛，調(diào)控內(nèi)部市場運(yùn)作，促進(jìn)內(nèi)部市場的健康有效運(yùn)行。
        再者，內(nèi)部市場化要充分利用已有的信息化發(fā)展成果。信息化的發(fā)展是提高管理水平的重要手段，內(nèi)部市場化改革中的考核、檢查、核算、反饋、申訴等大量工作需要及時、持續(xù)、動態(tài)跟蹤，通過現(xiàn)有的信息化平臺及相應(yīng)功能板塊的開發(fā)應(yīng)用可以節(jié)省大量的人力、物力，更可以排除某些人為主觀因素。

         當(dāng)然，內(nèi)部市場化運(yùn)作有一定的局限性，初始階段在運(yùn)作考核上還要與動態(tài)考核有機(jī)結(jié)合同步運(yùn)行，使各項(xiàng)考核平穩(wěn)過渡，減少波動。在實(shí)施步驟要從基礎(chǔ)工作入手，循序漸進(jìn)，不能操之過急，急于求成。
        創(chuàng)新是宏盛保持活力、持續(xù)發(fā)展的不二動力，通過內(nèi)部市場化改革，在運(yùn)行中完善，在完善中發(fā)展，就一定能建設(shè)一套透明化、自主化、市場化、合作化，適合我們宏盛自身特點(diǎn)的管理模式。